在艾·里斯先生和杰克·特劳特先生于1972年为美国领先的营销出版刊物《广告时代》杂志撰写的文章里，他们重复强调了产品线延伸的风险，“一个企业在某一个领域里很知名，并不意味着它可以将这一知名度转移到另一个领域里。换言之，你的品牌可以成为一个品类的领导者，但在其他品类里将一无是处”文章发表在 46年之前，那个时候定位理论崭露头角，但产品线延伸的风险和定位的很多其他原则却被企业忽略。
品牌延伸仍然是很多企业青睐的营销战略。以亚马逊为例，它起初的定位是“地球上最大的书店’(Earth's biggest bookstore)。没过多久，亚马逊就进入了更多的品类:计算机电子产品、家用机械设备、百货、健康美容用品、玩具、服装、珠宝、运动器材等。
大多数公司都是多产品公司，而不是多品牌公司。它们的逻辑是，“我们把所有产品都放在一个品牌下，这样我们就能节省开支并建立一个强大的品,比我们把营销费用投入到多个品牌上更有效。”
这就是产品线延伸的陷阱。听起来逻辑上很有道理,但从长期的运营角度来看就会发现这是个错误。
定位理论反对产品线延伸。要建立一个强大的品牌，你要做的是聚焦，而不是把一个品牌扩张到其他多个品类中去。
定位的目标是“在心智中占据一个字眼”，产品线延伸与这一目标相矛盾。
IBM 在潜在顾客的心智中占据“大型”计算机这个词。那么公司为什么要推出IBM“个人”计算机呢?一个售价上千美元的产品和一个售价几百万美元的产品可不在同一个品类里。
IBM 的高层想:“没问题，我们只要把这个品类统称为'计算机’就好。”这真是痴心妄想。
没有什么比品类能更牢固地根植于顾客的心智中，并且品类的定义非常狭窄。顾客用品类思考，用品牌表达。
随着时间流逝，竞争对手逐渐切割品类，创造出它们可以主导的新品类，品类会越来越窄。
品类会收缩变小，而不是变得越来越大。当你扩张品牌时，你就违背了品类的趋势。因此，在你进行品牌延伸之前，先问自己一个简单的问题:
如果未来属于多品牌公司，情况会怎样?
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